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降成本、促经营、抓管理……自开工以来,水环境公司东莞松山湖项目牢固树立“一切成本皆可控可降”理念,深挖降本增效潜能,从物资采购、优化管理、挖掘创效等多维度入手,全力推进降本增效攻坚战深入开展。 精准发力 集中采购降成本 制度是管理的基石、行动的指南。为加强项目设备物资采购管理,规范设备物资采购行为,项目不断建立健全设备物资管理制度,成立了以项目经理为组长的物资核销管理领导小组和设备物资采购管理领导小组,责任到人,明确工作职责,有效落实公司、水环境公司相关设备物资管理规定和制度。 针对部分材料价格波动较大,成本控制难度高的问题,项目主动作为,精准发力,切实降低材料成本。在顶管施工及明挖施工中对球墨铸铁管采购量大,依据合同技术要求,全国仅4家厂商能满足生产这种大型管材技术指标。为降低采购成本,项目在招标前进行充分市场调查,多方面收集物料采购信息,熟悉价格组成,积极与各个供应商多次沟通对接,进一步了解供应商所生产成品的原料源头价格,为准确核价打下坚实基础。合同签订前,项目组织领导小组与厂家进行二次谈判,以量压价,争取利益最大化,促使中标供货商进一步降低采购价格,为项目大大节约了采购成本。 区域联合采购是项目对物资采购模式的一次全新探索。在采购阶段,项目团队通过充分市场调研,了解市场供应能力,加强与供应商沟通交流,积极参与公司框架采购,实行区域联采,以量换价,降低钢筋成本,使钢筋采购价格低于周边市场2%,有效降低了项目采购成本。 动态管控 精细管理提效能 为加强项目施工过程精细化管理,及时、系统和准确地反映工程物资供应和消耗状况,项目实施动态管控,定期进行材料核销,有效控制成本。 作为项目施工材料的管理部门,设备物资部加强项目主材核销工作,按照公司、水环境公司有关规定,制定项目物资核销管理办法,并对本项目物资现场管理及材料核销进行监督、指导与考评。核销过程中,各部门各司其职,相互配合。计划合同部负责各分包队伍目标成本测算、实施成本核算以及对下结算;工程管理部负责监督指导各分包队伍物资需求计划科学报送及合理设计用量确定工作;财务资金部负责监督各项材料成本、费用支出的合理性。此外,项目安排专人负责主材进场台账统计及仓库管理工作,深入现场精细管理,对施工队伍领用的材料,不仅做到按需发放,还应知去向、知余量、集废料。 通过定期进行材料核销,有效控制了项目现场施工单位物资消耗成本,从而达到精细化管理和降本增效。 成本管理的关键是实现成本的过程控制。项目利用信息化手段进行全过程管控,通过线上共享设备物资验收发放台账、材料设备进场验收影像信息平台实时核算预计收入和预计成本,反映填报当期盈亏情况。每个员工都可以在台账上查看到项目成本情况,并根据自己工作内容对相关数据进行更新和修正,从而实现材料进场发放信息多部门实时共享,推进设备物资精细化管理。 主动作为 挖掘创效新潜力 项目坚持把降本增效放在首位,主动作为,不断强化外部关系协商互动,力争在合同实施期间内将合同争议和变更索赔依法合规地解决,在规避合同风险的同时深挖盈利点,赋能二次经营,实现项目增收创效。 在施工过程中,项目管理人员持续与业主单位接洽,解答和落实施工过程中提出的争议问题和意见。新城路、西线环湖路、北线环湖路配水管线穿越市政道路施工,道路交通流量大,明挖施工困难。项目领导带领相关部门深入研究工程图纸和清单条款,分析每一个细节和潜在的变更点,从对当地居民生活影响、交通、生态环境等方面进行详细准备工作,以此为基础通过业主向当地主管部门及时反馈,进而让当地主管部门从上往下推动变更审批。经多方沟通,同意将明挖变更为效益更高的顶管施工,不仅为项目增加了合同收入,也增加了效益。 此外,项目高度重视变更索赔资料梳理完善,充分做好工程一切险等险种的参保工作。对会议纪要、工程检查验收记录、试验报告、材料进场凭据、现场签证单等各项基本资料分类整理存档,为后期变更等工作提供齐全、有说服力的证据。 “事在人为,为者常成,功在不舍,行者常至。”东莞松山湖项目将继续秉承“盈利为荣、亏损为耻”的理念,紧盯合同、分包、物资、成本等关键环节,不断增强全员创新提效意识,激发降本增效工作内在活力,确保项目建设高质高效推进,以优质履约努力为水环境公司不断开拓市场。 | |||||
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